台积电研发工程师:「我们在很高压的环境做很高压的工作」

发布时间:2020-06-24 | 作者: | 来源:http://www.shenbo38.com/info_300897.html

台积电研发工程师:「我们在很高压的环境做很高压的工作」

台积电研发工程师:「我们在很高压的环境做很高压的工作」

台积电之所以成为今天伟大的公司,成功关键就在于人,两年前,台积电为了 10 奈米这非赢不可的一役,而从 24 小时不间断生产,再升级提升为 24 小时不间断研发,因而祭出了夜鹰计画……

一位在台积电工作十多年的研发小主管,先前带领一个小团队做先进製程。他认为,台积电胜出的关键,不在于「夜鹰计画」,而是文化。以下即为他的自述:

台积电之所以快要追上英特尔,主要在于我们的文化。台积电两年前为了研发 10 奈米製程,开始广招「夜鹰」,也就是连 R&D(研发部门)都要三班制的意思。

这也是台积电的强项,台积电的竞争力是靠这种很强大的人力和时间的投资拚出来的,现在是把强项再放大,就是用比人家多做 1.5 倍、2 倍的时间来追赶。

以前每个员工尤其是 R&D,超时工作情况很严重,几年前,董事长喊出一周工时 50 小时的目标,而 R&D 的工作形态很难达到目标,所以夜鹰计画的其中一个目的,是希望让 R&D 的工时合理化和制度化,但主要还是为了要让 R&D 的部分工作能延续得更顺畅。例如一个人今天已经工作十几小时,很累了,但实验就是还没跑完,怎幺办?所以希望将部分工作交接给大夜班,透过接力来完成工作。

但坦白说,R&D 的工作就是很难交接,运作了一年多,有改善,还是很难解决 R&D 加班情况,因为研发有不同思路、不同逻辑,会设计不同实验,接力的人怎幺知道你白天怎幺做这些实验?在想什幺?是有帮助,但帮助很有限。

而且晚上又没有其他团队能沟通,所以夜鹰都尽量以守成、维持现状为主,研发实验的设计、和製程人员开会沟通等,都只能在白天进行,白天的 R&D 还是重点。

我前阵子遇到一个在英特尔上班的美国人,看着台积电的生意愈来愈好,他就问我,「你觉得台积电和我们最大的差别是什幺?」我开玩笑说,「你们睡觉睡太多了。」这当然是玩笑话,台积电的成功有很多因素,但主要还是文化。

一样在高压的产业,英特尔是在相对放鬆的环境中做高压的工作;但在台湾的台积电,是在很高压的环境做高压的工作,不太可能像英特尔,工程师可以拿着电脑在咖啡厅或在户外工作。现在好一点的是设计了远端监控的系统,可以在家用笔电工作。

但是台积电的工作环境设计得相当封闭,转的速度又很快,所以感觉压力又更大。压力主要又来自公司阶层太多,有时如果是部门经理去和副总开会,副总看完报告认为要补一个资料,部门经理会想,可能还缺什幺才导致资料不足,往下交代经理,经理再交代副理……到后来一名小小工程师就临时要準备好多数字,一句话明天要交,这是很大的压力来源。

所以夜鹰的工作,有很多也是白天会议开完后交办的工作。

我在台积电待了十多年,不久前离开,现在从外面看,会觉得整个台积电做的事真的很有价值;但过去在台积电里,虽然觉得台积电是非常好的公司,製造和执行力很好,但只感觉都是人力堆出来的。

许多年轻人进来没多久,感觉不太到做事的价值,却要做这幺长工时,花这幺多精力。因为公司人太多了,每个人的工作都被细分到只做一个螺丝钉的某一个部分,真正看到价值的,也许要到副总或某个职位以上,即使是 program(计画)的头,也只知道自己的 program,如果是对业界新闻有兴趣去关注涉猎的人,可能有点感觉自己在做有价值的事,但大部分人连睡觉都没时间了,哪有空想这幺多。员工有时会觉得自己只是在做一个很卖劳力的工作。

台积电是以董事长为中心,所有人向着这个中心,很少太政治性的问题,也就比较少团队间的互斗,我想这也是梁孟松(台积电研发处前资深处长,后因跳槽三星电子,而被台积电控告侵权)会离开的原因。我曾在他底下进行一个计画,就我了解,他的 personality(个性)很强,喜欢从竞争中脱颖而出。但竞争的下场就是一个人脱颖而出后,另外的人就会退出。台积电不喜欢用这幺强烈的方式竞争,也许是亚洲人的关係,希望大家一起合作成长。

还有,台积电人对一件事深入了解的程度,绝对比竞争者都强。例如你给老闆一杯水,他问你颜色为什幺黄黄的,你回答也许沾到茶叶,有人问到这里就结束了;但台积电的主管一定会一直问,哪里来的茶叶?为什幺会沾到?在什幺流程沾到的?我们怎幺改善等,我们很习惯用这样的模式研究一个问题。

这就是文化,你的老闆会这样 review(複审)你,你就会这样 review 底下的人,当然对供应商也是,供应商恨死我们了。我很多同学在台积电的供应商企业里,都觉得台积电的要求很严格,有一点在压搾供应商。

但只要台积电这样的文化一直在,就有机会一直领先。